Blog de JoseMPelaez

Aprendimiento: aprender del entorno con atrevimiento

Gastos de estructura

Posted by josempelaez en Lunes, 21 julio 2008

Hace poco más de una semana que Rgil decía en una nota que:

«no hay mejor forma de enredar entre directores de diferentes unidades de negocio o departamentos que soltar un par de comentarios referentes al reparto de los gastos de estructura».

Puestos ya a medio enredar, resulta que tres días antes había coincidido yo en una reunión con un antiguo compañero de trabajo de una multinacional del mismo sector. Se dedica a prestar servicios a terceros para operaciones de aprovisionamiento, transporte, almacenaje, manipulación y distribución física de productos de todo tipo. Me refiero a la empresa, porque mi amigo ahora se dedica a la asesoría empresarial, y a reciclarse en el IESE.

warehouse archAmbos habíamos ocupado en diferentes momentos la misma posición (director de SI en Iberia). Estuvimos compartiendo con los demás participantes algunas anécdotas relacionadas con el reparto de los «gastos de estructura». Las nuevas técnicas informáticas, organizativas y constructivas van haciendo que se reduzcan. Ya no se necesitan grandes arcos estructurales para sostener las parades maestras de fábrica de ladrillo de hace más de un siglo pero, con todo y con eso, siguen siendo dignos de consideración.

Comentamos que, en nuestros respectivos comités de dirección domésticos, siempre había temas recurrentes a debatir derivados de las ulteriores explicaciones que había que dar a los «señoritos británicos» (en nuestro caso). ¿Por qué se ha gastado tanto en horas extras? ¿De dónde viene la cifra de quebrantos o diferencias de inventario? ¿Tanto se nos deteriora, se llevan, se pierde o caduca? ¿Seguro que se están facturando todos los servicios especiales realizados que no registra el sistema informático? ¿Cómo va nuestro ratio de overheads?

Aclaro que nuestras heads estaban encuadradas en este apartado. Yo estaba en desacuerdo con lo de que no generábamos beneficios directamente. Además, me tocaba las narices porque me sonaba a cuando se habla de la grasa que se quiere perder cuando se decide adelgazar una “estructura corporal” o, en términos más sangrientos, cuando hay que cortar “cabezas” para podar una estructura que ha “florecido” en exceso.

Curiosamente, Michael E. Porter, que introdujo en 1985 su modelo de «cadena de valor» destacando que éste se va creando en distintos lugares y etapas, dentro y fuera de la organización, también había separado las que llamó actividades primarias de las de soporte en la creación de valor. Aunque no coinciden exactamente con la distinción clásica entre costes directos e indirectos de producción, creo que refuerza esta distinción. value_chain_porterY he escrito curiosamente porque, ahora que tenemos el nuevo iPhone 3G en las tiendas, muchos aceptamos que Steve Jobs es uno de los mayores creadores de valor en Apple. Muy pocos son los que creen que lo aportan los fabricantes orientales que producen físicamente los aparatos “marcados por la manzana”. Sí, ya sé que este CEO es el marketing man, pero también el human resources leader, el strategy decision maker….

Después de todo, ¿no debemos considerar a la infraestructura de TIC como la encargada de la logística de la información y, sin ésta, qué valor se puede crear en una empresa? Para mí, lo del coste directo e indirecto es tan sólo una clasificación contable procedente de una época preindustrial y, por consiguiente, limitada, y limitante si se sigue a pies juntillas.

Por otra parte, en esa época (la de los overheads, no la preindustrial), había un manager de varios centros que era un verdadero artista a la hora de “cocinar” las cifras de la contabilidad analítica. Si un mes resultaba que un par de clientes arrojaban pérdidas en su «red de centros multicliente», Antonio siempre argumentaba que era coyuntural, y que no nos preocupásemos porque iba a tomar las medidas oportunas. Según él, aquello no podía ser. Él conocía bien a los clientes, y eran muy majos y rentables (¡cómo no!). También razonaba que ello podría haber ocurrido porque en otras zonas de la red esas operaciones estarían dando beneficios, o porque los administrativos no habrían reportado los costes debidamente. Según él, los directores nunca analizábamos la rentabilidad con la perspectiva y datos adecuados. Había que estudiar los datos agregados de toda la red de centros y transporte, y no sólo de un centro o de una cierta zona geográfica (la que él gestionaba).

Tras haber salvado la situación, acudía el mes siguiente con una sonrisa disimulada, apenas contenida. Los clientes que antes arrojaban pérdidas en los cuadros analíticos de sus centros elaborados por finanzas, tras las “medidas” que él había adoptado sin cambiar la manera de trabajar, mostraban unos modestos beneficios. warehouse bandÉl sabía que todos sabíamos que había imputado de otra forma los costes mensuales de personal, naves, maquinaria, consumibles, energía, transporte, etcétera —todos en los que él podía “meter mano”—, pero jugaba a intentar hacernos creer que tenía una «mano de santo» para rentabilizar las operaciones. Bromeábamos un poco al amparo del “milagro de Antonio”, y pasábamos a tratar otros puntos de la agenda.

Así era “la vida”. Entonces, los SI de aquella empresa que compartía recursos entre clientes no aportaban datos operativos o financieros tan de detalle como para realizar un análisis mejor fundamentado. Sospecho que los que suministran ahora no deben de ser muy diferentes ya que, desde 2000, han tenido mucho trabajo de M&A (no de manutención y almacenaje, sino de fusiones y adquisiciones, aclaro por si acaso).

Creo que en la reunión citada al comienzo hubo un consenso general sobre la necesidad de conocer los detalles de las actividades. Concluimos que los SI deberían aportar información precisa, puntual y plena para poder hacer los repartos de costes indirectos sobre bases consistentes y sostenibles (al menos tan sostenibles como cuando nos referimos al desarrollo y a las ventajas competitivas😉 ).

No obstante, no hay que olvidar lo que pasa realmente, que es lo que Rgil nos recordaba en su entrada. Muchos expertos en contabilidad analítica siempre responden que “depende” cuando se les pregunta por los criterios fetén de reparto.

¿No hay un modelo o método riguroso y objetivo para hacer los repartos de gastos indirectos? En una nota posterior trataré de escribir algo más sobre lo que pienso acerca de ello.


[Foto 1: Eagle Warehouse & Storage Co., Brooklyn. Flickr, wallyg]
[Ilustración 2: Modelo de Cadena de Valor de Michael E. Porter. The Manager]
[Foto 3: Sweetwater Warehouse. Flickr, Northeast Indiana]

4 comentarios to “Gastos de estructura”

  1. El tiempo que estuve como director de Servicios en Amplía, una vez pasada la fase de ‘creación’ del departamento pasamos a la del ‘crecimiento’ y de esa a la de optimización. Lo cierto es que sin métricas no es posible tomar decisiones, y a veces estas métricas indican cosas que no siempre son agradables. Por ejemplo: tu departamento es rentable, pero no todos los proyectos lo son. Hay clientes ‘estratégicos’ a los que estás financiando sus proyectos (cosa que siempre me ha parecido una mala estrategia comercial, pero bueno…), y hay otros a los que no. Al ser clientes del mismo sector, con horror llegas a la conclusión que con esas decisiones lo que estás haciendo es que una empresa financie a su competencia a través de tus proyectos…
    Cuando muestras esta información (una contabilidad análitica proyecto a proyecto o cliente a cliente)a la dirección de manera abierta se supone que es para tomar decisiones, pero tomar decisiones es duro, y mientras los números sean negros no pasa nada… ¿o si?

  2. «Es una decisión estratégica», frase “mágica” donde las haya en el entorno empresarial. Yo la uso, aunque trato de no llegar al abuso.

    Me ha gustado tu enfoque de estar financiando a la competencia. Entiendo que cada vez se hace más a través de las comunidades y de lo que defienden quienes hablan de “coopetencia”, palabro que no me gusta nada, dicho sea de paso. El oxímoron de «competencia cooperativa» me parece un eufemismo de intento de oligopolio.

    Respecto de las decisiones directivas tenemos que considerar que hay largo plazo e incertidumbre. La rentabilidad de hoy puede cambiar mucho mañana, y también hay que tener esa perspectiva de “la vida” empresarial. Creo que hay que analizar los datos y sentir las emociones.

  3. […] Gastos de estructura […]

  4. […] casos. ¿Cómo asigna el coste de publicidad institucional?, por ejemplo. Y me temo que las soluciones distan de ser pacíficas. A título de ejemplo, y como planteamientos refrescantes me permito citar dos entradas, una del […]

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