Blog de JoseMPelaez

Aprendimiento: aprender del entorno con atrevimiento

Gestionar talentos comerciales

Posted by josempelaez en Jueves, 4 septiembre 2008

Los talentos no son ya monedas de intercambio comercial, y gestionar no debe de ser sinónimo de dirigir. En este caso, los comerciales con talento no necesitarían ser gestionados, ni siquiera ser motivados, ya que ello no casa con tener talento.

ancient_greek_coins

Aurelian Antiquities Uncleaned Greek Coins (romancoinsonline.com)

Cada vez que leo algo sobre “gestionar talentos” me viene a la mente la parábola que enseñan a los cristianos en muchas escuelas dentro de alguna de las materias curriculares. Hoy me voy a permitir ciertas digresiones sobre un asunto que siempre me ha llamado poderosamente la atención.

Supongo que, en la España de los años 50, la narración bíblica referida “se daba” en la denominada «historia sagrada». La enseñanza ha cambiado desde entonces. Ahora no tengo ni idea de dónde la cuentan. Imagino que no será en la polémica «educación para la ciudadanía» ya que, además de no tratar de religión, debe de asentarse en otro tipo de parábolas y metáforas. Me han dicho que no fomenta mucho los valores empresariales, ni promueve lo de «recompensar a cada uno según sus talentos», sino según sus necesidades. Advierto que no me he puesto a investigarlo, y que he dado por asumibles estas habladurías por venir la ley de donde viene. Lo apunto en mis pendientes.

Por consiguiente, en mi caso, lo de los talentos siempre me ha sonado a «moneda de cuenta de los griegos y de los romanos.» Sin embargo, me parece que los que ahora hablan de gestionarlos no hablan específicamente de finanzas.

Lo más habitual es que se refieran a unas «personas inteligentes o aptas para determinadas ocupaciones.» Ésta es la tercera acepción del término en el DRAE. Antes figuran las de inteligencia (capacidad de entender) y aptitud (capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación). “La mía” queda en cuarta y última acepción, es decir, que el dinero queda en este caso en el “lugar del porra” —que hubiera dicho mi padre, usuario habitual de esa expresión para animarme a no dejarme caer allí y estar siempre en el grupo de “los primeros”—.

Como el diccionario oficial del español sólo recoge un significado para gestionar, haciendo una simple operación lingüística de unión, vemos que «gestionar talentos», en la actualidad, debería de entenderse como «hacer diligencias conducentes a que una persona apta logre lo que se desea». Lo del “se” que he puesto tiene su enjundia ya que no determina el sujeto, y éste es muy importante, of course.

__Robot humanoide dibujando un retrato. (GerbilGod7) _____
Vodpod videos no longer available.Es frecuente escuchar hablar de gestionar empleados, pero no es extraño hacerlo también de que éstos debieran de gestionar a sus jefes. El responsable de la gestión que sea ha de hacer ciertas cosas para lograr lo que desea.

Ahora bien, si estamos hablando de talentos (en cualquier nivel organizativo), tendremos que hacer bastante menos que si se gestionan personas con más incapacidades (menos talentos). Las educadas correctamente habrán desarrollado satisfactoriamente la inteligencia (en sentido amplio, como Jose Antonio Marina usa esta palabra) y destrezas necesarias para desempeñar mejor sus ocupaciones. Así que, en estos casos, el gestionar se reducirá a orientar, conducir, orquestar, dirigir…

Sin querer entrar aquí a darle muchas vueltas a lo que es e implica dirigir (to direct, not to manage), voy a quedarme en que dirigir consiste en establecer objetivos y recompensas, decidir con incertidumbre y reconocer lo logrado. Si empezamos a hablar de establecer métodos y procedimientos, proveer herramientas, vestido, calzado…, adiestrar, supervisar y medir el rendimiento, etcétera, estaremos hablando ya de gestionar unos talentos limitados, y de aquí a las máquinas queda ya poco espacio, sobre todo si consideramos los días en que vivimos.

Y habiendo escrito lo anterior, quiero referirme a una cosa que me ha llamado la atención en los últimos días. Realmente han sido varias, pero ahora voy a referirme sólo a ésta.

IC, uno de los editores de Weblogs SL que más aprecio —aunque no lo conozca ni comparta todas sus ideas—, publicó hace poco que «no comulgo con aquellos que te dicen que se viene de casa con la motivación». Resulta que yo me cuento entre éstos, y quiero aprovechar para expresar mi punto de vista.

Su anotación está bien, y el vídeo con el que la acompaña, también, por lo que la recomiendo. Sostiene que los comerciales tienen un trabajo muy frustrante y que, por tanto, deben ser motivados convenientemente, sin que el dinero sea la única herramienta para ello.

motivation_board

The Rissington Motivation Board by Simon Clayson (Flickr)

Lo de que IC no me ajunte para recibir la comunión no me afecta; hace tiempo que no voy a por ella. Lo que me inquieta algo es nuestra diferencia aparente en la necesidad de motivar al prójimo. En la escuela (de negocios, en este caso) me enseñaron que, como los artículos de las tiendas, la motivación en las organizaciones puede ser de varios tipos: extrínseca, intrínseca y trascendente. No voy a teorizar ahora por este camino, ni a subir por el de la pirámide de Maslow, ni entrar en los terrenos de la psicología. Prefiero destacar las coincidencias. IC y yo compartimos la importancia del trabajo comercial y la valoración de que puede ser muy duro.

Ahora bien, creo que el talento está muy relacionado con la capacidad de establecer metas y resolver los problemas que se nos presentan para alcanzarlas. Como J.A. Marina, considero que la inteligencia humana ha de ser creadora y resuelta. El deseo, la motivación, el impulso, la capacidad de generación de proyectos personales… es uno de sus elementos. Una empresa que no tenga vendedores con este atributo lo tiene complicado a largo plazo. Un vendedor sin talento será un visitador, representante, viajante, tendero, dependiente…, que no es la misma faena, aunque de todos pueda decirse que hacen una labor comercial.

Por consiguiente, mi comprensión es que «gestionar talentos» es un oxímoron cuyo nuevo sentido puede conducir a algo que los liberales no aprobarían: que sigamos teniendo a papá en nuestro trabajo.

Además, en el caso de los comerciales, deberíamos distinguir a los vendedores (que han de tener talento necesariamente para hacer bien su trabajo) del resto de ocupados del gremio. A unos les basta la gestión limitada que he llamado dirección; a los otros les viene bien la gestión en un sentido más amplio (asumiendo que tienen unas aptitudes mínimas para el trabajo comercial).

Entradas relacionadas: Pidiendo mimos, La motivación de los talentos

6 comentarios to “Gestionar talentos comerciales”

  1. Muchas gracias por el enlace. Por cierto, aprovecho para recomendarte, si no lo conoces ya: “Irracionalidad. El enemigo interior” de Stuart Sutherland. Un psicólogo que defiende, contra la posición aristotélica, que el ser humano es de naturaleza irracional. Y apoya su proposición con una serie de experimentos psicológicos que la respaldan.

    Lo que me parece relevante del libro de Sutherland, respecto a tu artículo, es que comenta experimentos en los que se cuestiona la eficacia de los sistemas de comisiones para los comerciales. Al parecer, aunque suelen verse mejoras a corto plazo cuando se introducen en empresas estos sistemas, a largo plazo desaparecen.

    Quizá la manía de motivar no sea inútil sólo cuando hablamos de motivar a comerciales con talento, ¡quizá también sea inútil cuando se intenta motivar a comerciales sin talento!

    Interesante blog. Ya te he agregado a mi RSS así que te seguiré atentamente.

  2. IC said

    Gracias por la cita y por el aprecio que demuestras. Aunque no es necesario decirlo, es mutuo.
    Ahora la autocrítica. Quizás, en ocasiones, abuso de los sobreentendidos. Poco antes de decir que no comulgaba con aquellos que te dicen que hay que venir motivado de casa, dejo caer que es necesario poner todos un poquito de nuestra parte. Quizás no insistí en ello lo suficiente. Aprovecho tu entrada para hacerlo. La motivación intrínseca del currela, su actitud previa es fundamental. Pero mi postura es que con eso no basta. Hay que ir más allá. Hay que sembrar sobre esa motivación. me jode esa frase que usaba a modo de ejemplo, ya que quien la emplea suele intentar con ello cubrir sus carencias para dirigir a su gente, negando que forme parte de su rol.
    Nos leemos.

  3. Carlos, gracias por la referencia al libro de Sutherland, no lo conocía. Lo buscaré en la biblio. Mi pensamiento actual es que a veces confundimos motivación y reconocimiento, pero lo poco que sé de psicología no me permite tener ideas más claras al respecto en este momento.

    IC, estoy contigo en que hay muchos ejecutivos que no tienen pajolera idea de dirigir una organización empresarial. Me cansé hace años de la jerga y “consultolabia” imperante en muchos lugares. Ahora trato de empezar nuevamente en estos asuntos desde lo más abajo y dentro posible. Seguiremos debatiendo, espero…

  4. Alfonso said

    José, en general estoy de acuerdo con lo que escribes en esta entrada. Para mí, el concepto de motivación tiene una doble vertiente, puede tener un origen emocional con fuerza propia, pero también puede requerir un esfuerzo (más acorde con la idea de acción o ensayo mental de la RAE) ya sea por parte del propio trabajador o de la gente que lo dirige. Coincido en evitar confundir reconocimiento con motivación, aunque es importante destacar que el reconocimiento puede servir de motivación. Un ejemplo es la meritocracia de muchos sistemas, incluidos muchos proyectos de Open Source (supongo que habrás leído a Eric S. Raymond) o cosas tan curiosas como la idea de ir añadiendo estrellitas según los comentarios que pongas en un blog (esta va por IC).

    Yo creo que un problema con el tema de la motivación es “reconciliar” los objetivos y prioridades del trabajador con lo que la empresa (llámale estrategia, director …) espera de él. Y pienso que debe analizarse desde una perspectiva bidireccional en la que puede que ambos tengan que ceder. Al igual que en las relaciones humanas esta interacción puede o no funcionar (escribamos un libro y llamémosle La Empresa Polígama). Lamentablemente (o afortunadamente quizá) la empresa no tiene un carácter independiente y son personas (varias) las que han de realizar esta labor, encontrándote con gente que no tiene el liderazgo, la empatía o capacidad (llámale X) y con otros que la desbordan por los poros.

    Por otro lado, yo creo que la dirección basada en objetivos que comentas es interesante como una guía base que permita realizar esta proyección de fines, pero que debe dejar una libertad suficiente para que el talentoso sea capaz de innovar y emprender (“conócete, acéptate, supérate” que decía el filósofo).

  5. Alfonso, la teoría de dirección empresarial se ha ocupado mucho de la motivación. Mis dudas actuales giran alrededor de si se aplican adecuadamente los avances de la psicología en este terreno, y es una de las cosas en las que me gustaría ir profundizando. Siempre me ha interesado el porqué se dio tanta importancia a Daniel Goleman cuando los aspectos afectivos del «comportamiento inteligente» son conocidos en la psicología desde hace mucho más tiempo.

    Creo que ello está muy relacionado con lo que comentas sobre el alineamiento entre intereses de empresarios y trabajadores. ¿Han de buscar éstos un empleo y aceptar su alienamiento a cambio de unos sueldos?, ¿han de primar sus aspectos motivacionales internos y llegar a emprender si no encuentran donde alinearse convenientemente?

  6. […] a los mismos lugares comunes: que viene de dentro, que uno ya tiene que “venir motivado de casa“, que cada persona debe ser el artífice de su propio […]

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