Blog de JoseMPelaez

Aprendimiento: aprender del entorno con atrevimiento

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Educación contable

Posted by josempelaez en Miércoles, 30 julio 2008

Procuro seguir los mundos de la educación y la ciencia por varios motivos. Unos son de tipo intrínseco (interés per se), otros de carácter afectivo (he trabajado un tiempo en ellos y conservo buenos amigos), y otros tienen que ver con sus relaciones con el mundo empresarial, en el que ahora estoy más centrado. Las empresas son grupos de personas, y éstas observan los fenómenos de su entorno y, en general, tratan de aprender.

learning_spanishHace medio mes escribí sobre el «softpunk empresarial» tras leer unas reflexiones de Juan Freire. Éste volvió ayer sobre ellas al publicar «referencias adicionales para entender el edupunk» para añadir unas aportaciones de Pedro Jiménez.

Además de repasar el concepto de educomunicador, y de recordar sus fundamentos en los marcos de las teorías cognitivas y constructivistas del aprendizaje —que «coinciden en que el aprendizaje humano es un proceso interior, personal y subjetivo, pero también de naturaleza social»—, me ha interesado lo que decía Pedro sobre que:

«El caso es que quizás lo del edupunk sea una moda pasajera en cuanto a nombre pero que “existe ese fantasma que recorre las universidades y los ámbitos educativos” es verdad y sobre todo, que ahí es donde nosotros tenemos clara nuestra posición, es una NECESIDAD. Tenemos que trabajar desde la comunicación, desde la educación, desde la innovación en buscar esos elementos que construyan precisamente un ideal DIY y no tan consumista, capitalista, etc.»

Independientemente de las etiquetas empleadas —que tienen su cierta transcendencia ya que lo que no se capta con los sentidos físicos tradicionales existe siempre y cuando que le pongamos un nombre conveniente que se convierta en convenido—, el Do It Yourself aplicado a las TIC y los Learning Management Systems de Juan y Pedro me llevan de nuevo a las herramientas empresariales.

¿Por qué? Pues, entre otros motivos, fijaos en lo que también dice Pedro parafraseando a Paulo Freire:

«si la comunicación es bajo un esquema clásico de tú me escuchas y no me respondes estamos, en palabras de Paulo Freire, fomentando una educación bancaria… total que los LMS 1.0 (no se escapa ni uno) son los máximos garantes de esa educación bancaria…»

compiere_partners_diagramY ahora recordemos, ¿cuántos sistemas de gestión empresarial se han desarrollado sobre un núcleo basado en las cuentas contables que registran la parte monetaria del funcionamiento de la empresa? Muchos, ¿verdad? [Aunque menos, también los hay que se basan en las actualizaciones de datos maestros de materiales, empleados, clientes o proveedores].

¿Qué hacen luego los usuarios participativos ante la obligatoriedad de aplicar un paradigma de este tipo que no coincide con sus necesidades, ni les permite personalizaciones…?

¡Bingo! Los inquietos menos techies cultivan y consumen con fruición a escondidas sus hojas “silvestres”, como si de remedios caseros y prohibidos se tratara. Los más se lanzan a las procelosas aguas de las aplicaciones de negocio open source, que tienen el “aliciente” de estar garantizadas por todos los miembros de la correspondiente comunidad, en general, pero por pocos reconocidos en particular.

¡Es que hay muchos usuarios que deben de ser unos punkies de cuidado! Mientras tanto, y con todas las “garantías” necesarias, algunos proyectos de implantación de TIC en la empresa siguen, impertérritos, “marchando hacia la muerte”.


[Foto 1: Estudiante de español en Alicante. Flickr, Zador]
[Imagen 2: Servcios asociados al open source business software de Compiere]

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Conductores de costes

Posted by josempelaez en Lunes, 28 julio 2008

Hace una semana escribí sobre cómo “la vida” influye o determina cómo repartir los «gastos de estructura». ¿Es que sólo se puede hacer su distribución de una manera indeterminable a priori? A ver qué se me ocurre al respecto.

Costaleros sevillanos

Costaleros acompañando a los que acarrean un artístico paso en las vivencias de la Semana Santa sevillana

Los cost drivers del método de ABC se pueden entender como unas magnitudes significativas del negocio escogidas para acarrear el costal de los costes indirectos. Entiendo que hay que hacerlo de manera que puedan sumarse a los directos para obtener el coste total. Este modelo de análisis pretende ser útil para calcular la rentabilidad particular de un cliente, proceso, proyecto, bien, servicio, centro, canal, proveedor, actividad…, en el marco de un [modelo de] negocio.

Los conductores sirven como una especie de elementos intermedios entre los conceptos detallados en las facturas pagadas y los utilizados en el análisis de gestión. Para que sea una buena elección han de poder medirse y relacionarse con ambos tipos de conceptos de manera que sean un puente adecuado entre ambos.

En la práctica conozco algunos casos donde se imputan contablemente las partidas generales de gastos a los conceptos analizados sin el detalle que anota Rgil en la entrada vinculada el lunes pasado cuando, en su caso, se refiere al registro de sus dedicaciones a proyectos. Para ello se aplican criterios de reparto tan válidos, o no, como los que éste cita, o los que podemos imaginar que usaba nuestro también referido Antonio. Él, además, los modificaba de un mes para otro amparándose en la gran variabilidad del negocio de las operaciones multicliente de aquel caso.

¿Qué distingue un «criterio de reparto» contable de un «conductor de coste»? Pues no mucho, me temo. El primero es, sobre todo, un convenio más o menos arbitrario entre los responsables de una organización. También puede ser, en ocasiones, una imposición a la filiales de la matriz para aflorar los beneficios dónde y cómo más les interese. Sin embargo, el segundo, debiera ser una magnitud que relaciona operacionalmente la actividad de soporte con el bien o servicio producido y entregado a la fase siguiente del ciclo comercial. A veces coinciden, pero otras no.

choices

Cuadro de posibilidades en el campamento de verano Sci Foo de Google en 2006

Por ejemplo, en el caso de las dedicaciones a proyectos informáticos, se puede convenir como criterio de imputación contable el tiempo realmente dedicado que se registra en los partes diarios o semanales por cada persona interviniente en las tareas. Estas dedicaciones pueden considerarse conductores ya que hay relación directa entre ellas y el producto obtenido (“entregables”). La relación empezaría a diluirse si, en vez de horas, se imputasen los gastos según el número entero de personas asignadas por semana o mes, o según los perfiles profesionales de la plantilla informática revisados trimestralmente.

Por otra parte, también podría aplicarse el esfuerzo presupuestado y aceptado en lugar del efectivo, conviniendo que los errores o variaciones de productividad se asignasen al proveedor interno del servicio y no a su demandante. Ello sería un conductor más “fino” y tendría consecuencias en la realización de especificaciones, la gestión de cambios y el método de realización de proyectos. También podría añadirse un sistema de registro de incidencias para atribuir causas y efectos de éstas, ya fuera para aprender, contabilizar, premiar, penalizar…. En fin, como podemos deducir, las cosas pueden complicarse mucho. Por tanto, la relación directa exigida a los conductores puede verse afectada por tantas variables que obliga recurrir a criterios más o menos arbitarios y dinámicos para explicar las decisiones tomadas según las circunstancias. Por tanto, opino que no pueden distinguirse mucho.

Es por ello que, cambiando de ejemplo, yo me sigo preguntando: ¿hay que distribuir los salarios de los vendedores entre todas las operaciones de clientes (con contratos de servicio de 2-5 años), ¿por qué no se imputan los gastos comerciales sólo a los primeros años operacionales de los nuevos? ¿Qué razón hay para que un cliente satisfecho tras diez años, que casi renueva de forma automática, deba de contribuir a sufragar los gastos de proyectos de transición operacional de los que acaban de empezar? ¿Cuánto ha de cargarse a un cliente por el uso del almacén y cuánto por la posibilidad de usarlo?

Preguntas como las anteriores pueden formularse a espuertas. ¿Y las respuestas?; hay de toda clase y condición, pero ¿cuáles son las correctas?, huyyy… ¡qué miedo me da seguir por este camino! ¿Tenemos un buen negocio? ¿Podemos hacerlo mejor? Por esta senda terminaría escribiendo probablemente sobre asuntos estratégicos y del core business.

accountantCuando surgen este tipo de cuestiones (atribución de costes) me acuerdo de otras muy relacionadas en mi cabeza, como son el análisis de la rentabilidad de los proyectos de inversión, o la valoración de empresas nacientes en sectores innovadores (¿start-ups?). Al igual que hacen muchos bean counters, una buena parte de los financieros abordan estas necesidades con planteamientos técnicos de variopintas clases. Me sigo sorprendiendo cuando veo que pretenden mostrar a los legos cómo deben hacerse esas cosas de forma metódica y rigurosa. ¿Síii?, ¡nooo!

Lo paradójico es que suelen partir de projects or business plans discutibles para calcular flujos futuros. En otras situaciones usan comparaciones cuestionables, o aplican parámetros variados (múltiplos de expectativas de beneficios, betas de volatilidad sin cotizaciones históricas, tasas de descuento con criterios personales, factores subjetivos de ponderación, probabilidades inventadas según riesgos…) que no son «constantes universales» (como la velocidad de la luz, la de gravitación…). Sin embargo, se quedan satisfechos creyendo que han hecho sus valoraciones “científicamente”.

Recuerdo una entrada de Enrique Dans en su blog a propósito del futuro del negocio de Expensr y de su inexistente business plan, situación que respaldaba. Levantó ampollas, especialmente por venir de un profesor de una reconocida escuela de negocios. Poco después se anunció que Strands adquirió Expensr tras haber recibido una inyección de capital liderada por el BBVA meses antes. Cosas de “la vida loca”, que diría el cantante, aunque es “de cajón” el suponer que Enrique (no Ricky) ya supiera algo de lo que se cocía cuando “cantó” en su página web.

A pocos he visto reconocer que “la vida” —con sus sensaciones, intuiciones, pálpitos, ilusiones, intenciones, significados, percepciones, emociones, recomendaciones de gente en quien confías…—, es la que permite tomar decisiones tras haber analizado razonadamente todos los datos disponibles. ¡Y ojo!, que no hay que confundir los datos de partida con las hipótesis realizadas o los deseos considerados, algo que se hace a veces de manera implícita y, por tanto, de forma inconsciente.

bean counter

Contadores de cuentas aprendiendo las esencias de la vida natural

Para terminar, defiendo que hay que recoger y registrar datos para poder cuantificar la realidad pasada, y para hacer planes de acción con recursos ponderados de la forma más efectiva posible. No podemos olvidar que la contabilidad viene del comercio, y que éste se basa en «contar, medir y pesar» (y en negociar, lo que a veces también se nos olvida). Sin embargo, a la hora de repartir, o de prever, es “la vida” la que determina la mejor forma de hacerlo en cada caso, momento y lugar.

Lo lamento por los ingenieros y los que van a los master buscando herramientas, métodos o recetas magistrales. No creo que haya teoría, modelo ni fórmula que permita calcular “científicamente”, por ejemplo, el coste mensual de transporte a imputar a un cliente determinado de una red operacional compartida. No obstante, entiendo que se pueda aproximar satisfactoriamente si se dispone de datos reales de lo ocurrido a nivel de detalle: conductores, vehículos, viajes, kilómetros, pedidos, bultos, kilos, paradas, notas, incidencias…, lo que no ocurre muy a menudo. Y si esto sucede en algo tan concreto y entendible, ¿cómo puede imputarse contablemente a las actividades de Apple algo como el “insustituible” valor que añade Steve Jobs?

En “la vida”, para decidir qué fórmula emplear, habrá que estar también a lo que hayan establecido los comerciales tirando de su “creatividad”, aunque alguno de los conceptos de facturación no se tengan previstos, ni se haya preguntado antes a los de sistemas de información por su posibilidad de aplicación. Rgil sabe que la vida de un operador de servicios es así (y también era así hace unos años, como igualmente sabemos Antonio, mi amigo y yo, y no solamente de este tipo de empresas).


[Foto 1: Costaleros en Semana Santa sevillana. Flickr, illustir]
[Foto 2: Panel de opciones para actividades en Google camp. Flickr, jurvetson]
[Ilustración 3: Contable. Flickr, billypalooza]
[Foto 4: Niños jugando con granos. Flickr, Drake LeLane]

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Gastos de estructura

Posted by josempelaez en Lunes, 21 julio 2008

Hace poco más de una semana que Rgil decía en una nota que:

«no hay mejor forma de enredar entre directores de diferentes unidades de negocio o departamentos que soltar un par de comentarios referentes al reparto de los gastos de estructura».

Puestos ya a medio enredar, resulta que tres días antes había coincidido yo en una reunión con un antiguo compañero de trabajo de una multinacional del mismo sector. Se dedica a prestar servicios a terceros para operaciones de aprovisionamiento, transporte, almacenaje, manipulación y distribución física de productos de todo tipo. Me refiero a la empresa, porque mi amigo ahora se dedica a la asesoría empresarial, y a reciclarse en el IESE.

warehouse archAmbos habíamos ocupado en diferentes momentos la misma posición (director de SI en Iberia). Estuvimos compartiendo con los demás participantes algunas anécdotas relacionadas con el reparto de los «gastos de estructura». Las nuevas técnicas informáticas, organizativas y constructivas van haciendo que se reduzcan. Ya no se necesitan grandes arcos estructurales para sostener las parades maestras de fábrica de ladrillo de hace más de un siglo pero, con todo y con eso, siguen siendo dignos de consideración.

Comentamos que, en nuestros respectivos comités de dirección domésticos, siempre había temas recurrentes a debatir derivados de las ulteriores explicaciones que había que dar a los «señoritos británicos» (en nuestro caso). ¿Por qué se ha gastado tanto en horas extras? ¿De dónde viene la cifra de quebrantos o diferencias de inventario? ¿Tanto se nos deteriora, se llevan, se pierde o caduca? ¿Seguro que se están facturando todos los servicios especiales realizados que no registra el sistema informático? ¿Cómo va nuestro ratio de overheads?

Aclaro que nuestras heads estaban encuadradas en este apartado. Yo estaba en desacuerdo con lo de que no generábamos beneficios directamente. Además, me tocaba las narices porque me sonaba a cuando se habla de la grasa que se quiere perder cuando se decide adelgazar una “estructura corporal” o, en términos más sangrientos, cuando hay que cortar “cabezas” para podar una estructura que ha “florecido” en exceso.

Curiosamente, Michael E. Porter, que introdujo en 1985 su modelo de «cadena de valor» destacando que éste se va creando en distintos lugares y etapas, dentro y fuera de la organización, también había separado las que llamó actividades primarias de las de soporte en la creación de valor. Aunque no coinciden exactamente con la distinción clásica entre costes directos e indirectos de producción, creo que refuerza esta distinción. value_chain_porterY he escrito curiosamente porque, ahora que tenemos el nuevo iPhone 3G en las tiendas, muchos aceptamos que Steve Jobs es uno de los mayores creadores de valor en Apple. Muy pocos son los que creen que lo aportan los fabricantes orientales que producen físicamente los aparatos “marcados por la manzana”. Sí, ya sé que este CEO es el marketing man, pero también el human resources leader, el strategy decision maker….

Después de todo, ¿no debemos considerar a la infraestructura de TIC como la encargada de la logística de la información y, sin ésta, qué valor se puede crear en una empresa? Para mí, lo del coste directo e indirecto es tan sólo una clasificación contable procedente de una época preindustrial y, por consiguiente, limitada, y limitante si se sigue a pies juntillas.

Por otra parte, en esa época (la de los overheads, no la preindustrial), había un manager de varios centros que era un verdadero artista a la hora de “cocinar” las cifras de la contabilidad analítica. Si un mes resultaba que un par de clientes arrojaban pérdidas en su «red de centros multicliente», Antonio siempre argumentaba que era coyuntural, y que no nos preocupásemos porque iba a tomar las medidas oportunas. Según él, aquello no podía ser. Él conocía bien a los clientes, y eran muy majos y rentables (¡cómo no!). También razonaba que ello podría haber ocurrido porque en otras zonas de la red esas operaciones estarían dando beneficios, o porque los administrativos no habrían reportado los costes debidamente. Según él, los directores nunca analizábamos la rentabilidad con la perspectiva y datos adecuados. Había que estudiar los datos agregados de toda la red de centros y transporte, y no sólo de un centro o de una cierta zona geográfica (la que él gestionaba).

Tras haber salvado la situación, acudía el mes siguiente con una sonrisa disimulada, apenas contenida. Los clientes que antes arrojaban pérdidas en los cuadros analíticos de sus centros elaborados por finanzas, tras las “medidas” que él había adoptado sin cambiar la manera de trabajar, mostraban unos modestos beneficios. warehouse bandÉl sabía que todos sabíamos que había imputado de otra forma los costes mensuales de personal, naves, maquinaria, consumibles, energía, transporte, etcétera —todos en los que él podía “meter mano”—, pero jugaba a intentar hacernos creer que tenía una «mano de santo» para rentabilizar las operaciones. Bromeábamos un poco al amparo del “milagro de Antonio”, y pasábamos a tratar otros puntos de la agenda.

Así era “la vida”. Entonces, los SI de aquella empresa que compartía recursos entre clientes no aportaban datos operativos o financieros tan de detalle como para realizar un análisis mejor fundamentado. Sospecho que los que suministran ahora no deben de ser muy diferentes ya que, desde 2000, han tenido mucho trabajo de M&A (no de manutención y almacenaje, sino de fusiones y adquisiciones, aclaro por si acaso).

Creo que en la reunión citada al comienzo hubo un consenso general sobre la necesidad de conocer los detalles de las actividades. Concluimos que los SI deberían aportar información precisa, puntual y plena para poder hacer los repartos de costes indirectos sobre bases consistentes y sostenibles (al menos tan sostenibles como cuando nos referimos al desarrollo y a las ventajas competitivas 😉 ).

No obstante, no hay que olvidar lo que pasa realmente, que es lo que Rgil nos recordaba en su entrada. Muchos expertos en contabilidad analítica siempre responden que “depende” cuando se les pregunta por los criterios fetén de reparto.

¿No hay un modelo o método riguroso y objetivo para hacer los repartos de gastos indirectos? En una nota posterior trataré de escribir algo más sobre lo que pienso acerca de ello.


[Foto 1: Eagle Warehouse & Storage Co., Brooklyn. Flickr, wallyg]
[Ilustración 2: Modelo de Cadena de Valor de Michael E. Porter. The Manager]
[Foto 3: Sweetwater Warehouse. Flickr, Northeast Indiana]

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