Blog de JoseMPelaez

Aprendimiento: aprender del entorno con atrevimiento

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Cuestionar lo sabido

Posted by josempelaez en Viernes, 5 junio 2009

Durante los últimos años, llegada la época preveraniega, me toca conducir varias sesiones de un programa de formación universitaria de postgrado. Es una buena cita para repensar sobre el aprendizaje de muchos años, así como para recopilar lo más relevante de lo aparecido sobre mi materia durante el último. También lo es para preguntarme: ¿hasta dónde van a poder seguirme los participantes de esta edición?, ¿debo limitarme a satisfacer sus expectativas, por erróneas que considere algunas de sus premisas?

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Informática de ayer (Musée de l'Informatique - Grand Arche)

El sábado pasado tuve las tres primeras sesiones de este año en el Máster Ejecutivo de Operaciones en el que colaboro. Es uno de los hitos que me llevan a reflexionar sobre lo ocurrido en el último año en relación con la materia que me corresponde: los sistemas y tecnologías de información para la dirección de operaciones y logística. Suele haber una decena de participantes entre 28 y 42 años con una base heterogénea. No obstante, predominan los que trabajan en operadores logísticos, ya sea en actividades de staff o de línea.

Una vez realizada la introducción y tratada la “logística” del curso, procuro centrar las expectativas respecto de las cuestiones nucleares que vamos a abordar. Conduzco las sesiones mediante preguntas, reflexiones, discusiones y debates de noticias y casos. Para ello sigo una urdimbre con varias transparencias que los participantes reciben antes por escrito.

Resulta inevitable hablar de los sistemas y de la informática de ayer, de hoy y de mañana para la gestión de procesos extractivos, explotaciones productivas, cadenas de suministro, operaciones de transporte y logística, instalaciones manufactureras, centros de almacenaje y distribución, redes de abastecimiento, servicios de mantenimiento, plantas de recuperación…

Sin embargo, en todo momento intento que no se pierdan entre nuestros vericuetos mentales los elementos básicos de las nueve sesiones de 80′ netos con el grupo que “dinamizo”, que diría un community manager experto en marketing de redes sociales. En la práctica, procuro conectar siempre lo que estamos tratando con dos conceptos nucleares en mi materia: las operaciones y las decisiones.

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Imagen del libro «Predictibly Irrational» de Dan Ariely

Este año, por lo que sea, la relación entre decisión y elección se produjo en la primera intervención. ¡Bingo! Desde este punto no resulta difícil navegar hacia capturas y procesos de datos, a conformar informaciones y a generar conocimientos aprovechando el progreso científico, con sus principios, métodos, técnicas, patrones, protocolos, reglas, esquemas, normas, modelos, teorías, paradigmas… Lo que ocurre es que éstos no son inmutables, ni se aplican siempre al decidir.

Evidentemente, los procesos racionales basados en premisas, razones y conclusiones no son los únicos que intervienen en las decisiones. Las emociones y las intuiciones hacen que nos equivoquemos en muchas ocasiones. Por otra parte, en las sesiones también cuidamos el no pensar que la tecnología es lo que más causa o resuelve nuestros problemas operacionales. Los casos que empleamos tratan de mostrar que los aspectos culturales y organizativos suelen ser más determinantes.

Lo de enmarcar las operaciones costó un poco más en esta ocasión, a pesar de que varios de los asistentes tenían ese término en los títulos que describen sus ocupaciones laborales. Unos las relacionaron con las actividades medulares de una organización. Otros pensaron en lo militar, con sus bases, diarios e investigación de operaciones. También los hubo que hablaron de la ejecución de procesos empresariales e incluyeron todos los cotidianos, desde las interacciones con los clientes hasta los asientos contables. No mencionamos la relación entre ópera y operaciones.

Tras acordar un concepto de operaciones que nos permite seguir dentro del alcance de la maestría y de mi materia, pasamos a trabajar con algunos mapas, modelos mentales y ejemplos de actualidad para reflexionar sobre los sistemas, las redes, los flujos y los cambios. La ingeniería busca construir cosas estables y durables, pero los intercambios comerciales que hay después de las operaciones productivas y logísticas se rigen por otras normas.

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¡Vaya una carga! (cc Blog de Luis L Méndez 090519)

Pocos saben al comenzar el curso que operaciones y logística son dos vocablos conectados etimológicamente a través de la razón y el cálculo. Semánticamente hablando, una actividad logística consiste en planear, razonar o prepararse para luego poder ejecutar eficaz y eficientemente otros tipos de operaciones (básicamente militares entre 1800 y 1950). En el lenguaje y práctica actuales se dice que el transporte, el almacenaje, el avituallamiento o la manipulación son «operaciones logísticas».

En un contexto etimológico (griego → francés → inglés → español), una operación matemática —«conjunto de reglas que permiten, partiendo de una o varias cantidades o expresiones, llamadas datos, obtener otras cantidades o expresiones llamadas resultados»— es más logística que la preparación de un pedido o la confección de un paquete. Por otra parte, también podemos ver todas las operaciones ejecutadas en un sistema productivo como la parte logística de lo que se busca teóricamente: la satisfacción del cliente.

Llegados a este punto, los participantes suelen estar ya completamente descolocados e invadidos por un sentimiento de inseguridad notable sobre lo que es logística y lo que son operaciones. Una vez cuestionadas, sus bases conceptuales de partida se muestran inestables. ¿Estarán dispuestos y serán capaces de repensar las cosas objeto de las sesiones desde unas premisas más próximas a las raíces de las necesidades y problemas que perseguimos resolver? ¿Van a saber decidir cómo seguir?

Tras varios años he observado que unos grupos lo logran mejor que otros. Como yo lo hago más o menos igual, colijo que la capacidad y atención de los participantes juega su papel al obtener unos resultados heterogéneos. No obstante, todos los años trato de mejorar la manera de condensar en una docena neta de horas lo aprendido al respecto durante treinta y cuatro años de trabajo y veintidós de preparación. ¿Conseguiremos destilar en el grupo lo esencial de los sistemas de información para decidir mejor en nuestras operaciones?

Entradas de este cuaderno con alguna relación: Expectativas, palabras y pensamientos.

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La dirección del profesor Rodríguez

Posted by josempelaez en Martes, 21 abril 2009

Hay quienes entienden las políticas como conjuntos de metas y criterios de decisión. Otros las confunden con planes de acción, o con instrumentos y métodos. También viven quienes las asocian a sus creencias o las consideran meros planes de comunicación para mejorar su imagen delante de los ciudadanos, electores, empleados, accionistas…

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ZP en concurso TV (cc Manel Fontdevila, Público 090412)

Uno de mis antiguos y queridos compañeros de fatigas profesorales de ingeniería en la UC3M, Juan Luis Gordo, se ha referido también al inicio de la campaña socialista para las europeas del 7J. Hace varios años que había perdido su rastro. Mira por donde ahora representa una opción política en el Senado y en la blogosfera hispana. Me he alegrado; sabe mucho de varias materias y comprende los entresijos de la gobernanza pública, entre otras cosas.

Mi colega segoviano también debe de conocer más que yo a José Luis, su compañero vallisoletano de raíces leonesas. Mi opinión sobre éste viene de la imagen que proyecta desde que lideró la plataforma Nueva Vía y de lo que se publica sobre sus decisiones y acciones. Hay directrices suyas que me gustan, pero otras no las entiendo o no comparto.

Como emprendedor que depende en buena medida del desarrollo de internet, no me ha gustado su política respectiva hasta la fecha. No me agrada su cercanía a los que intentan criminalizar algunos usos de la red. También discrepo de su idea sobre los “creadores de la cultura” y de subvencionar ciertos negocios relacionados.

Evidentemente, un gobernante democrático debe escoger entre distintas formas de aplicar los recursos limitados. Al salir elegido tras pregonar un programa, debiera basarse en éste para sus prioridades y decisiones. Ahora bien, ¿qué hacer cuando le faltan votos, cuando hay muchos ciudadanos que actúan en contra de alguna de sus ideas (aunque le hayan votado) o cuando cambian rápidamente las circunstancias?

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Problema (cc Martino!, Flickr 080927)

Rodríguez Zapatero se enfrenta a varias cuestiones derivadas de estas contingencias. El pacto con el PP para gobernar en el País Vasco, la regulación de los derechos de autor y la recesión económica son tres ejemplos.

Los políticos y los emprendedores parten de un plan, pero luego han de adaptarse rápidamente a los escenarios reales si quieren desempeñar bien su papel. El carisma del dirigente puede devenir crítico. Lo que no pueden hacer es parapetarse tras farfollas que aparenten actividad esperando que el entorno cambie solo.

El emprendedor que desee hacer bien su trabajo nunca intentará resolver un problema de esta guisa. Analizará situaciones, identificará causas, generará posibles acciones y escogerá después de valorarlas según patrones de utilidad, coste, plazo y riesgo. Se han desarrollado para ello varios métodos que siguen vivos. Por contra, el político parece más interesado en calificar comportamientos, identificar culpables, prescribir ideas y escoger escenarios donde presentar sus mensajes según los destinatarios.

Desde el plano directivo, antes que provocar una crisis de gobierno para cambiar sus políticas, parece más que el ex profesor de derecho tan sólo ha reaccionado ante un gobierno en crisis. Para mí, el «cambio de ritmo» y el «es la hora de la política para vencer la crisis» son simples fruslerías propagandísticas. Por desgracia, el bullshit también resulta frecuente entre los directivos empresariales.

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Discurso de Fernandez Toxo en Madrid (Javier López, Blog 090420)

No puede haber debate sobre que nuestra presente situación económica se caracteriza por su impresionante, creciente y preocupante tasa de paro. Existe una dualización del mercado laboral insoportable. Pensando en las nuevas generaciones, el desempleo resulta inexplicable e inadmisible.

No obstante, nuestros maestros de los derechos insisten en reforzar los mismos mensajes y medidas que nos han conducido a ella. Potencian la creencia de que los malos son los que despiden y abusan para intentar salvar las empresas o aumentar su competitividad internacional.

Como opina Marc Vidal, «el presidente no se da cuenta de la encrucijada en la que se encuentra España y sigue asumiendo retos mediáticos como si esto fuera un concurso de telegenia.» Para crear empleo hace falta mucho más que confianza. Ha de poder rectificarse ágilmente cuando no se cumplen los planes. Es chocante ver cómo en Alemania, uno de nuestros países de referencia, la reducción de horas de trabajo y salarios mediante un ERE se trata de distinta forma.

¡Ojalá escucharan a José Antonio Griñán! Se dirige a una Andalucía donde, «con 490.000 empleados en el sector público, […], hay 9 trabajadores activos en la empresa privada por cada 10 funcionarios, pensionistas y parados

Según Ignacio Martínez, el que mañana será nuevo presidente autonómico «ha recordado a los suyos que el sector público se financia con el sector privado, y que hay que poner esos recursos públicos a disposición de la creación de riqueza, de los que arriesgan, de los que emprenden

Entradas de este cuaderno con alguna relación: Campaña contra el liberalismo, La política de gastos y gestos, La política del cambio de ritmo.

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Conductores de costes

Posted by josempelaez en Lunes, 28 julio 2008

Hace una semana escribí sobre cómo “la vida” influye o determina cómo repartir los «gastos de estructura». ¿Es que sólo se puede hacer su distribución de una manera indeterminable a priori? A ver qué se me ocurre al respecto.

Costaleros sevillanos

Costaleros acompañando a los que acarrean un artístico paso en las vivencias de la Semana Santa sevillana

Los cost drivers del método de ABC se pueden entender como unas magnitudes significativas del negocio escogidas para acarrear el costal de los costes indirectos. Entiendo que hay que hacerlo de manera que puedan sumarse a los directos para obtener el coste total. Este modelo de análisis pretende ser útil para calcular la rentabilidad particular de un cliente, proceso, proyecto, bien, servicio, centro, canal, proveedor, actividad…, en el marco de un [modelo de] negocio.

Los conductores sirven como una especie de elementos intermedios entre los conceptos detallados en las facturas pagadas y los utilizados en el análisis de gestión. Para que sea una buena elección han de poder medirse y relacionarse con ambos tipos de conceptos de manera que sean un puente adecuado entre ambos.

En la práctica conozco algunos casos donde se imputan contablemente las partidas generales de gastos a los conceptos analizados sin el detalle que anota Rgil en la entrada vinculada el lunes pasado cuando, en su caso, se refiere al registro de sus dedicaciones a proyectos. Para ello se aplican criterios de reparto tan válidos, o no, como los que éste cita, o los que podemos imaginar que usaba nuestro también referido Antonio. Él, además, los modificaba de un mes para otro amparándose en la gran variabilidad del negocio de las operaciones multicliente de aquel caso.

¿Qué distingue un «criterio de reparto» contable de un «conductor de coste»? Pues no mucho, me temo. El primero es, sobre todo, un convenio más o menos arbitrario entre los responsables de una organización. También puede ser, en ocasiones, una imposición a la filiales de la matriz para aflorar los beneficios dónde y cómo más les interese. Sin embargo, el segundo, debiera ser una magnitud que relaciona operacionalmente la actividad de soporte con el bien o servicio producido y entregado a la fase siguiente del ciclo comercial. A veces coinciden, pero otras no.

choices

Cuadro de posibilidades en el campamento de verano Sci Foo de Google en 2006

Por ejemplo, en el caso de las dedicaciones a proyectos informáticos, se puede convenir como criterio de imputación contable el tiempo realmente dedicado que se registra en los partes diarios o semanales por cada persona interviniente en las tareas. Estas dedicaciones pueden considerarse conductores ya que hay relación directa entre ellas y el producto obtenido (“entregables”). La relación empezaría a diluirse si, en vez de horas, se imputasen los gastos según el número entero de personas asignadas por semana o mes, o según los perfiles profesionales de la plantilla informática revisados trimestralmente.

Por otra parte, también podría aplicarse el esfuerzo presupuestado y aceptado en lugar del efectivo, conviniendo que los errores o variaciones de productividad se asignasen al proveedor interno del servicio y no a su demandante. Ello sería un conductor más “fino” y tendría consecuencias en la realización de especificaciones, la gestión de cambios y el método de realización de proyectos. También podría añadirse un sistema de registro de incidencias para atribuir causas y efectos de éstas, ya fuera para aprender, contabilizar, premiar, penalizar…. En fin, como podemos deducir, las cosas pueden complicarse mucho. Por tanto, la relación directa exigida a los conductores puede verse afectada por tantas variables que obliga recurrir a criterios más o menos arbitarios y dinámicos para explicar las decisiones tomadas según las circunstancias. Por tanto, opino que no pueden distinguirse mucho.

Es por ello que, cambiando de ejemplo, yo me sigo preguntando: ¿hay que distribuir los salarios de los vendedores entre todas las operaciones de clientes (con contratos de servicio de 2-5 años), ¿por qué no se imputan los gastos comerciales sólo a los primeros años operacionales de los nuevos? ¿Qué razón hay para que un cliente satisfecho tras diez años, que casi renueva de forma automática, deba de contribuir a sufragar los gastos de proyectos de transición operacional de los que acaban de empezar? ¿Cuánto ha de cargarse a un cliente por el uso del almacén y cuánto por la posibilidad de usarlo?

Preguntas como las anteriores pueden formularse a espuertas. ¿Y las respuestas?; hay de toda clase y condición, pero ¿cuáles son las correctas?, huyyy… ¡qué miedo me da seguir por este camino! ¿Tenemos un buen negocio? ¿Podemos hacerlo mejor? Por esta senda terminaría escribiendo probablemente sobre asuntos estratégicos y del core business.

accountantCuando surgen este tipo de cuestiones (atribución de costes) me acuerdo de otras muy relacionadas en mi cabeza, como son el análisis de la rentabilidad de los proyectos de inversión, o la valoración de empresas nacientes en sectores innovadores (¿start-ups?). Al igual que hacen muchos bean counters, una buena parte de los financieros abordan estas necesidades con planteamientos técnicos de variopintas clases. Me sigo sorprendiendo cuando veo que pretenden mostrar a los legos cómo deben hacerse esas cosas de forma metódica y rigurosa. ¿Síii?, ¡nooo!

Lo paradójico es que suelen partir de projects or business plans discutibles para calcular flujos futuros. En otras situaciones usan comparaciones cuestionables, o aplican parámetros variados (múltiplos de expectativas de beneficios, betas de volatilidad sin cotizaciones históricas, tasas de descuento con criterios personales, factores subjetivos de ponderación, probabilidades inventadas según riesgos…) que no son «constantes universales» (como la velocidad de la luz, la de gravitación…). Sin embargo, se quedan satisfechos creyendo que han hecho sus valoraciones “científicamente”.

Recuerdo una entrada de Enrique Dans en su blog a propósito del futuro del negocio de Expensr y de su inexistente business plan, situación que respaldaba. Levantó ampollas, especialmente por venir de un profesor de una reconocida escuela de negocios. Poco después se anunció que Strands adquirió Expensr tras haber recibido una inyección de capital liderada por el BBVA meses antes. Cosas de “la vida loca”, que diría el cantante, aunque es “de cajón” el suponer que Enrique (no Ricky) ya supiera algo de lo que se cocía cuando “cantó” en su página web.

A pocos he visto reconocer que “la vida” —con sus sensaciones, intuiciones, pálpitos, ilusiones, intenciones, significados, percepciones, emociones, recomendaciones de gente en quien confías…—, es la que permite tomar decisiones tras haber analizado razonadamente todos los datos disponibles. ¡Y ojo!, que no hay que confundir los datos de partida con las hipótesis realizadas o los deseos considerados, algo que se hace a veces de manera implícita y, por tanto, de forma inconsciente.

bean counter

Contadores de cuentas aprendiendo las esencias de la vida natural

Para terminar, defiendo que hay que recoger y registrar datos para poder cuantificar la realidad pasada, y para hacer planes de acción con recursos ponderados de la forma más efectiva posible. No podemos olvidar que la contabilidad viene del comercio, y que éste se basa en «contar, medir y pesar» (y en negociar, lo que a veces también se nos olvida). Sin embargo, a la hora de repartir, o de prever, es “la vida” la que determina la mejor forma de hacerlo en cada caso, momento y lugar.

Lo lamento por los ingenieros y los que van a los master buscando herramientas, métodos o recetas magistrales. No creo que haya teoría, modelo ni fórmula que permita calcular “científicamente”, por ejemplo, el coste mensual de transporte a imputar a un cliente determinado de una red operacional compartida. No obstante, entiendo que se pueda aproximar satisfactoriamente si se dispone de datos reales de lo ocurrido a nivel de detalle: conductores, vehículos, viajes, kilómetros, pedidos, bultos, kilos, paradas, notas, incidencias…, lo que no ocurre muy a menudo. Y si esto sucede en algo tan concreto y entendible, ¿cómo puede imputarse contablemente a las actividades de Apple algo como el “insustituible” valor que añade Steve Jobs?

En “la vida”, para decidir qué fórmula emplear, habrá que estar también a lo que hayan establecido los comerciales tirando de su “creatividad”, aunque alguno de los conceptos de facturación no se tengan previstos, ni se haya preguntado antes a los de sistemas de información por su posibilidad de aplicación. Rgil sabe que la vida de un operador de servicios es así (y también era así hace unos años, como igualmente sabemos Antonio, mi amigo y yo, y no solamente de este tipo de empresas).


[Foto 1: Costaleros en Semana Santa sevillana. Flickr, illustir]
[Foto 2: Panel de opciones para actividades en Google camp. Flickr, jurvetson]
[Ilustración 3: Contable. Flickr, billypalooza]
[Foto 4: Niños jugando con granos. Flickr, Drake LeLane]

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Softpunk empresarial

Posted by josempelaez en Lunes, 14 julio 2008

Juan Freire ha publicado un artículo sobre los orígenes del edupunk que me ha devuelto a pensar sobre las decisiones TIC que se toman en las empresas. Hablando de WebCT (hoy Blackboard), un Learning Management System enfocado en las necesidades de la gestión del proceso educativo en las universidades, dice que:

«Lo que sigue es una historia habitual en los oligopolios de software: los bajos precios y la calidad de WebCT le hacen ganar muchos clientes institucionales y, de este modo, acaba por convertirse casi en un estándar. Por otra parte, al ser un desarrollo corporativo, cuenta con un interlocutor claro, tanto a nivel comercial como técnico, con el que pueden negociar los responsables universitarios, lo cual facilita que éstos apuesten por este tipo de plataformas. Acto seguido los precios comienzan a incrementarse (en forma de licencias de uso anuales), lo que coloca en serios aprietos a muchas universidades que no pueden permitirse esa inversión pero, al tiempo, tienen serias dificultades para explicar a sus usuarios (y en particular a sus propios profesores) que al abandonar WebCT perderán buena parte de su trabajo de creación de contenidos digitales y tendrán que reiniciar un largo proceso de aprendizaje de un nuevo LMS».

hw-sw toolAl leer lo precedente me he acordado de la entrada de tic616 sobre las recientes subidas de precio de SAP y Oracle. Como allí refleja, estas acciones tienden a ser vistas como abusos.

Lo que quiero resaltar por mi parte es la referencia de la cita a que hay un «interlocutor claro» por venir el software de una corporación.

También me interesa una reflexión de Jim Groom, el moderno “hacedor” del concepto de edupunk. Citando nuevamente a Juan, a propósito del lanzamiento por el fabricante de una nueva versión de la aplicación de gestión docente, dice:

«…propone que su software “mejorará las capacidades de pensamiento crítico” y “mejora el funcionamiento del aula”. Groom critica estas afirmaciones por tecnocéntricas, cuando estos procesos los realizan y logran las personas. La tecnología puede actuar como facilitadora, pero sólo si existe una comunidad trabajando en una determinada cultura.»

Los asertos de Jim sobre los logros de las personas y la influencia de la tecnología me resultan evidentes. Por tanto, no puedo hacer menos que sorprenderme cuando encuentro a directivos que defienden de manera categórica que el buen funcionamiento de una empresa “depende” en gran medida de la herramienta que use. ¡Vaya!, y yo que creía que lo importante son los valores corporativos, estrategias directivas, equipos humanos, marcas comerciales… (dando por descontada la calidad del bien o servicio ofrecido, que para mí ha de ser lo primario). Me parece que la eficiencia puede depender mucho de la tecnología utilizada, pero la eficacia o efectividad ya no tanto, por no decir muy poco.

Estaría de acuerdo con formulaciones del tipo de «estoy tan “comprometido” (atrapado, encadenado, ensimismado, ilusionado…) con la herramienta que utilizo que el cambiarla me costaría tanto dinero, tiempo y desencanto/incertidumbre/riesgo/peligro/temor/miedo…». Por lo menos expresaría que se ha considerado un escenario hipotético donde la decisión más inteligente (menos estúpida) sería la de cambiarla. Hay buenos consultores que sabrían valorar las implicaciones de no hacerlo, y compararlas con las de la combinación calculada para “mantenerse firme”.

edupunkJuan, en un segundo artículo sobre el edupunk, se refiere a las «las limitaciones y perversiones de las tecnologías educativas corporativas que dominaron las universidades en los últimos años». En éste refuerza el distingo entre el cambio técnico y el político o educativo.

Aunque tengo cierta experiencia en el ámbito universitario, conozco mejor el empresarial, y desde hace más tiempo. Una buena parte de él, y en particular la más reciente, procede del caso particular de nuestra herramienta de gestión integral de operaciones, para la que utilizamos un modelo de código abierto con un «interlocutor claro» (el integrador colaborador que nos representa). Nuestra experiencia dice que son muy pocos los potenciales clientes que valoran la posibilidad de poder modificar e integrar nuestra aplicación basada en componentes. Y eso que ello no les conduce a perder la ventaja de usar un producto estándar configurable y actualizable compartido por la comunidad de clientes existentes. (No seguimos un modelo “puro” de open source, al igual que no empleamos una base de datos “normalizada”, aunque sí “estándar”).

Mi apreciación es que una gran mayoría de empresas valora mucho más el estar “a cubierto” bajo el paraguas de una marca a la que puedan aplicarle el dicho de los años 70 «nobody ever got fired for buying IBM», que tic616 nos recordaba en un comentario reciente.

¿Qué pasará cuando los alumnos que han estado usando las herramientas de la web 2.0 para su desarrollo educativo sean significativos entre los empleados de las empresas e influyan en su dirección como trendsetters o managers? ¿Montarán un softpunk de gestión empresarial más allá de las startups? Bueno, ahí tenemos los CRM y ERP de open source, que se basan mucho en el apoyo de empresas de servicios profesionales que facturan por jornadas, como cuando sólo se desarrollaba a medida hace casi medio siglo.

¿Veremos un cambio de cultura directiva, que no tecnológico, en la forma de decidir en las empresas sobre las herramientas y el uso de las TIC? Yo creo que sí…


[Foto 1: Open source hardware and software. Flickr, pt]
[Ilustración 2: Comic: WTH is EduPunk?, Flickr, inju]

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Decisiones sobre TIC

Posted by josempelaez en Miércoles, 9 julio 2008

Hace casi un par de años estuve hablando con uno de los clientes de nuestro software sobre los criterios empleados en las decisiones empresariales relativas a las aplicaciones informáticas de negocio. Entonces me referí a un boletín sobre un Encuentro del IESE y PwC, que había versado sobre «Lo que el Director General debe saber para gestionar las TIC». Ayer me acordé de esa conversación por un comentario de Luis sobre un proyecto en el que estaba involucrado, donde deben tomar algunas decisiones empresariales relevantes sobre TIC.

Rebaño ovejas

En el Encuentro referido, Josep Valor y Sandra Sieber disertaron sobre cómo sintonizar al CEO y al CIO, y hablaron del fenómeno conocido por «cascada de información». Esta expresión es usada en el ámbito económico para ilustrar un criterio más conocido por «conducta de rebaño» o «comportamiento de manada». Así es como ellos también lo han llamado en su obra titulada «Los sistemas de información en la empresa actual», que versa sobre la inversión y gestión de las TIC. Supongo que la segunda denominación, quizá más propia de la sociología, les pareció demasiado “basta” para exponerla en un auditorio con directores generales de empresa, aunque lo de “cascada” pueda tener peores connotaciones (con perdón). (Nota 1)

El otro criterio extra académico que mencionaron es el llamado «problema de agencia». También es muy conocido en los ámbitos político y económico cuando hay agentes intermedios que deben decidir por delegación de otros. Casos típicos son los directores de tecnología que deciden en nombre del comité de dirección, los consejeros con mandato delegado de los accionistas o los diputados representando a electores. [Por ejemplo, ¿qué intereses habrá detrás del eurodiputado británico Harbour, que hace estas propuestas sobre las TIC?]

Lo que no contaba el boletín es que ambos integrantes del ebCenter PwC-IESE dijeron estar preparando un estudio para su publicación basado en datos de experiencias empresariales. Buscaban aflorar los motivos reales que ha habido detrás de muchas decisiones sobre aplicaciones de gestión. Entendí que querían relacionarlas con su impacto efectivo en la marcha de las empresas, que puede llegar a ser muy diferente del que propagan los grandes fabricantes de software. Creo que hay bastante ruido y poca información bien fundada al respecto, llegando a aparecer en la prensa noticias sorprendentes, como la que se publicó en aquellos días cuyo titular disparaba contra las TIC: «IT glitch results in Cadbury chocolate glut».

¿Es que los altos directivos de Cadbury no conocían la experiencia previa con SAP de sus colegas de Australia? Sin embargo, lo que más me sorprende es que muchos analistas bursátiles creen a pies juntillas ciertas explicaciones sobre algunos decepcionantes resultados empresariales. No obstante, comenté con el cliente referido al inicio que quizá ese tipo de historias nos ayudaran en el caso de otro, filial de una multinacional de la distribución, que entonces tenía nuestro sistema en alquiler mientras terminaba de desplegar R/3; bueno MySAP ERP. La realidad no fue como nos hubiera gustado. La dirección de la matriz, asesorada por la gran consultora de turno, revocó la decisión de la directora de logística local de no seguir esperando. Pararon el embrión de proyecto español, que sólo era una medida transitoria (de años, eso sí). Luego resulta que en España somos pocos competitivos, claro.

Espero que no tarden en salir a la luz estudios como los del IESE, es decir, realizados de forma distinta a como se hacen muchas investigaciones que luego aparecen en los informes comercializados por Gartner, Forrester, IDC, AMR Research, etc. ¿Quién va a reconocer en una entrevista que un gran proyecto le está yendo mal si ha tomado parte en la decisión? Como también comenta Luis, «a ver qué CIO es el guapo que le dice a su CEO (o CFO) que “fue una mala decisión”». Antonio Toca se refería hace muy poco a «La innovación en las empresas de informes y análisis en la era de Internet» para apuntar cómo la web 2.0 estaba afectando al trabajo de los analistas clásicos del mercado de las TIC. Veremos si se incrementa la transparencia informativa.

Creo que, tanto en el boletín del IESE como en la presentación, se encuentran ideas que pueden ayudar mucho a los directores de TIC innovadores, como el directivo de la empresa cliente al que me refería al comienzo. Entonces le ofrecí nuestra colaboración si llegara a pensar que nuestra experiencia operacional pudiera contribuir a mejorar el trabajo en su empresa. Tenía unos terminales inalámbricos a los que no daba utilidad debido al rechazo frontal de los usuarios. No hizo falta nuestra participación y resolvieron por su cuenta este obstáculo. Hoy, incluso, tienen funcionando a pleno rendimiento un carrusel sofisticado para el picking de unidades que ha mejorado mucho el trabajo operacional y, por tanto, también ha reducido los problemas de IT.

En el Encuentro citado al inicio hubo otras buenas intervenciones. De ellas destacaría la de Mark Lutchen, de PwC, que igualmente creo que será de utilidad a los directores de TIC más modernos. Además de que el boletín enlazado referencie una entrevista que le hicieron, salió una reseña en la prensa económica: «La clave es integrar los sistemas en el negocio».

En su exposición, basada en un libro que ha escrito sobre «Managing IT as a Business», se refirió a varias noticias del estilo de la de Cadbury, comentando que la tecnología está en la “línea de fuego”. También explicó que, para plantearse realmente la transformación de los costes de las TIC, y que se conviertan en un elemento estratégico del negocio, han de contemplarse todos los “ensombrecidos” que hay en el ciclo de vida de un sistema informático, en los departamentos usuarios y en los clientes.

El papel del departamento de SI ha sido analizado posteriormente por los profesores del IESE citados en un documento de 2007 titulado «Gobierno del departamento de tecnologías de la información y comunicaciones». No obstante, soy de los que opina que hay otras cosas que resolver además del alineamiento entre los objetivos de negocio y las inversiones y gastos en TIC: la eficacia y eficiencia de éstas. Hay que evitar caer en «The IT Alignment Trap».

Asumiendo este buen funcionamiento, creo que aún nos falta hacer mucha labor para que los CEO y los CIO estén más sintonizados, y para que los criterios de decisión sobre las TIC en las empresas sean menos subjetivos y más compartidos. Intentaré averiguar qué pasó con aquel estudio del IESE que estaba en curso para ver si han sacado alguna enseñanza o recomendación para prevenir los efectos de las «cascadas de información» y de los «problemas de agencia».


[Nota 1: Esta anotación es realmente la actualización de otra que escribí en julio de 2006. En esta publicación y en este artículo (parece que va en IE y no en FF) de la revista de Antiguos se referencian otros trabajos anteriores de ambos profesores del IESE. En esta nota puede leerse la reseña de otro articulista acerca de una conferencia previa de ambos sobre el asunto. Hay otra reflexiones interesantes sobre decisiones estratégicas, que también habla del «instinto de rebaño» o «isomorfimo mimético», en este largo artículo de S+B. (Volver)].

[Foto 1: Sheep herd IV, de Steffe]
[Ilustración 2: One Year In A IT Project – Day 19, Geek And Poke]
[Ilustración 3: The Alignment IT Trap, George Ambler, Blog Architecture and Change]

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