Blog de JoseMPelaez

Aprendimiento: aprender del entorno con atrevimiento

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Servicios externos

Posted by josempelaez en Lunes, 18 agosto 2008

Creo que la moda de la «computación en la nube» es el resultado de una doble evolución. Por un lado la de los servicios externos de gestión de sistemas informáticos. Por otro la de internet como plataforma de computación.

Intentando seguir el hilo de la nota previa he querido pensar sobre la fiabilidad del trabajo de la gente de Amazon en su “nube”. ¿Qué puedo emplear para comparar? Creo que, en realidad, el riesgo está acotado ya que han aplicado conceptos probados usando, eso sí, herramientas y desarrollos nuevos de software.

Entonces, si se basa en cosas existentes, ¿por qué se ha puesto tan de moda la «cloud computing» como si fuera algo novedoso? Después de todo, los programas informáticos se cambian cada día, y se lanzan muchos nuevos cada poco. ¿Podría ser que ahora las cosas se hagan de manera más industrializada y resulten más sencillas de abordar en la práctica que antes?

cloud_computing¿Serán las facilidades y apertura de Amazon, Google y otras «empresas de internet» las que han provocado que la “nube” sea ya un tema destacado en algunas cumbres tecnológicas de los EE.UU.? [Por cierto, recomiendo leer este artículo excelente.] ¿Por qué ahora se refieren a ella tan a menudo revistas de negocios tan prestigiosas como Business Week o The Economist? ¿Será porque cada vez tiene más sentido computar empleando servicios externos gestionados por especialistas que los ofrezcan de forma accesible, con garantías suficientes y a precios competitivos?

Para algunas empresas grandes, esto último lo han ofrecido los outsourcers informáticos desde hace tiempo, especialmente desde los 80. Incluso antes podemos encontrar los trabajos tipo «service bureau» de finales de los 50. Ofertaban proceso de datos a «tiempo compartido» empleando mainframes, aunque sólo fuera porque no había otra opción (los primeros ordenadores no estaban al alcance de las empresas).

En la segunda mitad de los 60 (IBM S/360), los mainframes se estandarizaron y redujeron sus precios. Los mini y micro ordenadores se difundieron en los 70 y 80. Tras ello, muchas organizaciones armaron sus propios sistemas informáticos para ganar libertad, pero tuvieron que explotarlos lidiando con una complejidad creciente. Para afrontar esos retos y resolver los problemas derivados, los clientes acudieron generalmente al soporte y consultoría de los técnicos de los fabricantes de ordenadores (IBM, Unisys, NCR, Bull, DEC, HP, Sun…).

Los 70 introdujeron más competencia al sector informático al desacoplar legalmente el hardware y software de los sistemas. Muchas terceras empresas, nacidas antes para recomendar soluciones de proceso y proveer servicios de software (AA, CSC, EDS, CG…), potenciaron su crecimiento incorporando a su cartera la gestión de sistemas y redes.

VAX 11/780En los 80, muchas corporaciones acudieron a estas empresas especializadas para mejorar resultados, reducir y flexibilizar costes, liberar capital y proporcionar mejor formación y carreras profesionales a sus técnicos. En esta década se empezó a popularizar la expresión «outsourcing informático» para referirse a la contratación externa de estos servicios e infraestructuras de sistemas.

Por consiguiente, hace muchos años que las empresas acuden a servicios externos para gestionar sus sistemas de información. 50 años atrás no disponían de otras opciones, pero luego sí. De ello puede deducirse que el cumplimiento de los requerimientos de prestaciones (velocidad, volumen), seguridad (integridad, privacidad), disponibilidad (fiabilidad, mantenibilidad), integrabilidad (interoperabilidad) y cumplimiento de la regulación no exige que la computación se haga internamente.

El buen proceso de datos es independiente del negocio al que se aplica, aunque éste pueda demandar mayores dosis de un requerimiento que de otro. El proveedor externo especializado que disponga de economías de escala, y de conocimiento acumulado por su trabajo de explotación para muchas organizaciones, siempre tiene ventajas potenciales respecto de un grupo de empleados. En el fondo es como si todos los departamentos internos, incluyendo los de empresas competidoras, colaborasen para mejorar de forma contínua sus procedimientos técnicos a través de un tercero.

¿Por qué un trabajador con contrato laboral va a desempeñar su tarea mejor que un proveedor con contrato mercantil? ¿Qué razones técnicas puede haber para que un departamento de sistemas corporativo pueda hacer la mejor gestión posible de su informática y telecomunicaciones?

outsourcingMuchas empresas no encontraron buenas respuestas a estas preguntas y se sumaron en los 90 a la “externalización” de su gestión de sistemas al hilo del BPR. No obstante, aunque la teoría es muy convincente, la práctica no se ha correspondido en muchas ocasiones con ella. Aunque los precios eran competitivos, y las garantías contractuales suficientes sobre el papel, este tipo de outsourcing ha tenido una aplicación efectiva muy limitada.

Lo que ha sucedido en la realidad es que la gestión compartida de recursos es muy compleja y, si los centros son grandes, se complica más que linealmente. Además, los cambios tecnológicos y de negocio son constantes (invalidando las “garantías”), y muchos proveedores tratan de maximizar sus beneficios a corto plazo. Todo ello se ha traducido en dificultades y sobrecostes para los clientes en bastantes ocasiones. Muchas empresas han visto defraudadas sus expectativas. En este marco, la mayor sintonía entre las cambiantes necesidades de sus usuarios y los departamentos internos ha dado una gran ventaja a éstos en muchas situaciones. ¿Va a ser siempre así, o es que el modelo de «servicio externo» aplicado era incorrecto?

En este escenario llegó la gran difusión de internet con la web. Ya sabemos que no ha sido una moda que vaya a desaparecer, aunque haya ido evolucionando y ahora se hable de la «web programable», «plataforma web», «web 2.0», colaboración, combinación, participación… Se propone algo, se usa, experimenta, extiende, consolida, innova…, y vuelta a empezar otro ciclo. Cuando los primeros navegadores permitieron usar internet para más aplicaciones que las de comunicaciones (transferencia de archivos, foros de discusión, correo electrónico) no se sabía bien qué iba a pasar, aunque algunos intuyeran que su empleo comercial sería algo positivo y enorme.

love_internet¿Qué motivo primario pudo haberse dado para ello? Creo que fue su gran capacidad para integrar dinámicamente todas las máquinas de proceso de datos (mainframes, mini/ micro/ personal/ network/ mobile computers, handheld/ workabout terminals, smart communicators, data/ application/ presentation servers, routers, bridges, switches, network appliances, network attached storage, firewalls, load balancers…) y modelos de computación desarrollados previamente (time sharing, parallel processing, virtual machines, distributed/ cluster/ grid/ autonomic/ pervasive/ ubiquitous/ utility/ cloud computing, client-server/ service oriented architecture…).

Sus estándares y lenguajes abiertos, y la neutralidad de la red, aportaron nuevas e inimaginables dosis de flexibilidad, libertad, creatividad, competitividad… Esto es mucho más que un «servicio externo», y no hay un proveedor único que “garantice” el buen funcionamiento de internet. ¿Servirán de orientación los faros de Amazon, Google, Yahoo, Salesforce… en estas nuevas singladuras?

Sabemos que los particulartes, startups y pymes han comenzado a abrazar el uso de estos «servicios externos». Como pasaba en los 50, no tienen mejores opciones, especialmente si lo que buscan es usar una buena aplicación (funcionalidad, rendimiento, seguridad…) sin preocuparse de la infraestructura técnica que haya debajo. Ahora bien, ¿podrán los departamentos internos de las empresas medianas y grandes confiar en la “nube” para ciertas cosas y progresar en sus usos? Veremos…, pero yo lo tengo claro.


[Ilustración 1: PC movido por la “nube”. Business Week]
[Foto 2: Mini ordenador DEC VAX 11/780. RICM]
[Ilustración 3: Viñeta humor. re-ality]
[Ilustración 4: Pegatina. billjon]

Entradas relacionadas: El software de la nube, Red como computadora, La nube de Amazon.

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La nube de Amazon

Posted by josempelaez en Lunes, 11 agosto 2008

En 2004, Amazon amplió su negocio tradicional y entró a competir en los de proceso de información e infraestructura informática con sus AWS. Un primer efecto ha sido la gran difusión posterior de la expresión «cloud computing».

El sábado comenté en una breve nota del blog de Rodolfo Carpintier sobre la «cloud computing». Su recomendación de adopción cautelosa frente a otras opciones me dejó pensando en los porqués que hay detrás de los motivos evidentes cuando se trata de probar algo… ¿nuevo?.

aws_virtual-worldsLa primera vez que vi lo de «computar en la nube» fue cuando Amazon anunció su servicio web EC2 (Elastic Compute Cloud) en agosto de 2006.

Jeff Bezos fundó la empresa en 1994 como pionera de la venta en línea para ser un “grande de internet”. Acababa de nacer la web como escaparate de ésta, y él tenía experiencia informática reconociendo patrones de conducta y sacando conclusiones de la gestión de grandes cantidades de datos.

Diez años después decidió seguir ampliando sus posibilidades de negocio. Para ello se basó en los aprendizajes y competencias adquiridas explotando un sitio web de comercio electrónico con una oferta creciente de productos de una gama de categorías en expansión contínua. Para hacerlo tuvo que abrir sus cofres llenos de información recopilada y herramientas, así como las cajas de sus nuevos sistemas informáticos distribuidos, activos que comenzó a ofrecer al mercado a través de los estándares de «servicios web».

Ha ido publicando una serie de interfaces de programación de aplicaciones (APIs) que han generado demanda para su nueva oferta de servicios. Las interfaces públicas permiten interaccionar con los desarrollos internos que ha ido enmarcando en una oferta externa para comerciantes, analistas de mercado, publicistas, desarrolladores, usuarios… bajo el acrónimo AWS (Amazon Web Services).

En agosto de 2004 comenzó ofreciendo en la web ciertas capacidades de comercio electrónico y de gestión de información que han ido ampliando de manera contínua: escaparate, tienda, pagos, anuncios, búsquedas, estadísticas, mensajes… (ECS: E-Commerce Service, Alexa Web Information Service…). A partir de marzo de 2006 se incorporaron las de su infraestructura técnica: almacenamiento (S3: Simple Storage Service, SimpleDB), computación (EC2)… amazon_fulfillment_serviceEn marzo de 2008 anunció su servicio web más reciente: las APIs para emplear su centro de expediciones desde la web (FBA: Fulfillment by Amazon), que facilita de manera singular el acceso a la oferta de logística y atención al cliente que hizo en septiembre de 2006.

La empresa fundada por Jeff Bezos, un pionero capaz de navegar contra el viento y la marea de Wall Street que, además, analiza su empresa en términos de capacidad de aprendizaje contínuo, dice en su oferta de S3:

«Amazon S3 provides a simple web services interface that can be used to store and retrieve any amount of data, at any time, from anywhere on the web. It gives any developer access to the same highly scalable, reliable, fast, inexpensive data storage infrastructure that Amazon uses to run its own global network of web sites. The service aims to maximize benefits of scale and to pass those benefits on to developers.»

En la de EC2, servicio que fue anunciado cinco meses más tarde, se escribía:

«Amazon EC2 is a web service that provides resizable compute capacity in the cloud. It is designed to make web-scale computing easier for developers.»

Es como si, en ese intervalo de tiempo, alguien en Amazon hubiera recordado el típico uso de “la nube” y, desde marketing, lo hubieran unido a computación para no tener que referirse a procesar «cualquier cantidad de datos, tiempo y lugar en la web».

En este momento desconozco si quien primero empleó esa expresión metáforica para el proceso en la web pretendía evocar sus constantes cambios de forma. Puede que quisiera referirse a su capacidad para crearse y deshacerse, o su facilidad para estar hoy aquí y mañana allí, según la demanda (¿eólica?). Quizá no se diera cuenta de que “la nube” es vista muchas veces como algo etéreo o amenazante. En realidad puede que nadie pensara en nada de todo esto al empezar a usarla comercialmente.

connectivity_cloudLo más probable es que su uso provenga de su habitual empleo en los esquemas de redes informáticas. Como se lee en el enlace precedente, la nube ha sido un icono muy empleado para representar un conjunto de servicios procedente de una red de servidores fuera del entorno estudiado que se relacionaba con él. Particularmente se usa mucho si esta red es internet o, más recientemente, la “web 2.0”, pero no sólo en estos casos ya que su uso viene de antes.

Independientemente del origen de la metáfora comercial, ¿hasta dónde puede confiar una empresa en la cloud computing? ¿Vale sólo para los individuos, pymes o startups sin dinero que gastar en recursos informáticos dedicados y controlables? ¿Sólo sirve para la explotación de sitios web? ¿Qué relación tiene con el utility / on-demand / grid / distributed computing? ¿Cómo han resuelto hasta ahora las empresas grandes sus necesidades de explotación profesional y flexible de la infraestructura informática y de telecomunicaciones? ¿Qué impacto van a sufrir las empresas de outsourcing informático y alojamiento de servidores?

En una entrada posterior me remontaré en el tiempo para intentar ver de dónde vienen estas nubes que Amazon y otros actores siguen poniendo a nuestro alcance.


[Imagen 1: Presentación de Jeff Barr (AWS Evangelist). extralab]
[Imagen 2: «Fulfillment by Amazon». Amazon]
[Imagen 3: Esquema en proyecto Internet 2 de 1998. Juha Eskelin]

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Educación contable

Posted by josempelaez en Miércoles, 30 julio 2008

Procuro seguir los mundos de la educación y la ciencia por varios motivos. Unos son de tipo intrínseco (interés per se), otros de carácter afectivo (he trabajado un tiempo en ellos y conservo buenos amigos), y otros tienen que ver con sus relaciones con el mundo empresarial, en el que ahora estoy más centrado. Las empresas son grupos de personas, y éstas observan los fenómenos de su entorno y, en general, tratan de aprender.

learning_spanishHace medio mes escribí sobre el «softpunk empresarial» tras leer unas reflexiones de Juan Freire. Éste volvió ayer sobre ellas al publicar «referencias adicionales para entender el edupunk» para añadir unas aportaciones de Pedro Jiménez.

Además de repasar el concepto de educomunicador, y de recordar sus fundamentos en los marcos de las teorías cognitivas y constructivistas del aprendizaje —que «coinciden en que el aprendizaje humano es un proceso interior, personal y subjetivo, pero también de naturaleza social»—, me ha interesado lo que decía Pedro sobre que:

«El caso es que quizás lo del edupunk sea una moda pasajera en cuanto a nombre pero que “existe ese fantasma que recorre las universidades y los ámbitos educativos” es verdad y sobre todo, que ahí es donde nosotros tenemos clara nuestra posición, es una NECESIDAD. Tenemos que trabajar desde la comunicación, desde la educación, desde la innovación en buscar esos elementos que construyan precisamente un ideal DIY y no tan consumista, capitalista, etc.»

Independientemente de las etiquetas empleadas —que tienen su cierta transcendencia ya que lo que no se capta con los sentidos físicos tradicionales existe siempre y cuando que le pongamos un nombre conveniente que se convierta en convenido—, el Do It Yourself aplicado a las TIC y los Learning Management Systems de Juan y Pedro me llevan de nuevo a las herramientas empresariales.

¿Por qué? Pues, entre otros motivos, fijaos en lo que también dice Pedro parafraseando a Paulo Freire:

«si la comunicación es bajo un esquema clásico de tú me escuchas y no me respondes estamos, en palabras de Paulo Freire, fomentando una educación bancaria… total que los LMS 1.0 (no se escapa ni uno) son los máximos garantes de esa educación bancaria…»

compiere_partners_diagramY ahora recordemos, ¿cuántos sistemas de gestión empresarial se han desarrollado sobre un núcleo basado en las cuentas contables que registran la parte monetaria del funcionamiento de la empresa? Muchos, ¿verdad? [Aunque menos, también los hay que se basan en las actualizaciones de datos maestros de materiales, empleados, clientes o proveedores].

¿Qué hacen luego los usuarios participativos ante la obligatoriedad de aplicar un paradigma de este tipo que no coincide con sus necesidades, ni les permite personalizaciones…?

¡Bingo! Los inquietos menos techies cultivan y consumen con fruición a escondidas sus hojas “silvestres”, como si de remedios caseros y prohibidos se tratara. Los más se lanzan a las procelosas aguas de las aplicaciones de negocio open source, que tienen el “aliciente” de estar garantizadas por todos los miembros de la correspondiente comunidad, en general, pero por pocos reconocidos en particular.

¡Es que hay muchos usuarios que deben de ser unos punkies de cuidado! Mientras tanto, y con todas las “garantías” necesarias, algunos proyectos de implantación de TIC en la empresa siguen, impertérritos, “marchando hacia la muerte”.


[Foto 1: Estudiante de español en Alicante. Flickr, Zador]
[Imagen 2: Servcios asociados al open source business software de Compiere]

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Gastos de estructura

Posted by josempelaez en Lunes, 21 julio 2008

Hace poco más de una semana que Rgil decía en una nota que:

«no hay mejor forma de enredar entre directores de diferentes unidades de negocio o departamentos que soltar un par de comentarios referentes al reparto de los gastos de estructura».

Puestos ya a medio enredar, resulta que tres días antes había coincidido yo en una reunión con un antiguo compañero de trabajo de una multinacional del mismo sector. Se dedica a prestar servicios a terceros para operaciones de aprovisionamiento, transporte, almacenaje, manipulación y distribución física de productos de todo tipo. Me refiero a la empresa, porque mi amigo ahora se dedica a la asesoría empresarial, y a reciclarse en el IESE.

warehouse archAmbos habíamos ocupado en diferentes momentos la misma posición (director de SI en Iberia). Estuvimos compartiendo con los demás participantes algunas anécdotas relacionadas con el reparto de los «gastos de estructura». Las nuevas técnicas informáticas, organizativas y constructivas van haciendo que se reduzcan. Ya no se necesitan grandes arcos estructurales para sostener las parades maestras de fábrica de ladrillo de hace más de un siglo pero, con todo y con eso, siguen siendo dignos de consideración.

Comentamos que, en nuestros respectivos comités de dirección domésticos, siempre había temas recurrentes a debatir derivados de las ulteriores explicaciones que había que dar a los «señoritos británicos» (en nuestro caso). ¿Por qué se ha gastado tanto en horas extras? ¿De dónde viene la cifra de quebrantos o diferencias de inventario? ¿Tanto se nos deteriora, se llevan, se pierde o caduca? ¿Seguro que se están facturando todos los servicios especiales realizados que no registra el sistema informático? ¿Cómo va nuestro ratio de overheads?

Aclaro que nuestras heads estaban encuadradas en este apartado. Yo estaba en desacuerdo con lo de que no generábamos beneficios directamente. Además, me tocaba las narices porque me sonaba a cuando se habla de la grasa que se quiere perder cuando se decide adelgazar una “estructura corporal” o, en términos más sangrientos, cuando hay que cortar “cabezas” para podar una estructura que ha “florecido” en exceso.

Curiosamente, Michael E. Porter, que introdujo en 1985 su modelo de «cadena de valor» destacando que éste se va creando en distintos lugares y etapas, dentro y fuera de la organización, también había separado las que llamó actividades primarias de las de soporte en la creación de valor. Aunque no coinciden exactamente con la distinción clásica entre costes directos e indirectos de producción, creo que refuerza esta distinción. value_chain_porterY he escrito curiosamente porque, ahora que tenemos el nuevo iPhone 3G en las tiendas, muchos aceptamos que Steve Jobs es uno de los mayores creadores de valor en Apple. Muy pocos son los que creen que lo aportan los fabricantes orientales que producen físicamente los aparatos “marcados por la manzana”. Sí, ya sé que este CEO es el marketing man, pero también el human resources leader, el strategy decision maker….

Después de todo, ¿no debemos considerar a la infraestructura de TIC como la encargada de la logística de la información y, sin ésta, qué valor se puede crear en una empresa? Para mí, lo del coste directo e indirecto es tan sólo una clasificación contable procedente de una época preindustrial y, por consiguiente, limitada, y limitante si se sigue a pies juntillas.

Por otra parte, en esa época (la de los overheads, no la preindustrial), había un manager de varios centros que era un verdadero artista a la hora de “cocinar” las cifras de la contabilidad analítica. Si un mes resultaba que un par de clientes arrojaban pérdidas en su «red de centros multicliente», Antonio siempre argumentaba que era coyuntural, y que no nos preocupásemos porque iba a tomar las medidas oportunas. Según él, aquello no podía ser. Él conocía bien a los clientes, y eran muy majos y rentables (¡cómo no!). También razonaba que ello podría haber ocurrido porque en otras zonas de la red esas operaciones estarían dando beneficios, o porque los administrativos no habrían reportado los costes debidamente. Según él, los directores nunca analizábamos la rentabilidad con la perspectiva y datos adecuados. Había que estudiar los datos agregados de toda la red de centros y transporte, y no sólo de un centro o de una cierta zona geográfica (la que él gestionaba).

Tras haber salvado la situación, acudía el mes siguiente con una sonrisa disimulada, apenas contenida. Los clientes que antes arrojaban pérdidas en los cuadros analíticos de sus centros elaborados por finanzas, tras las “medidas” que él había adoptado sin cambiar la manera de trabajar, mostraban unos modestos beneficios. warehouse bandÉl sabía que todos sabíamos que había imputado de otra forma los costes mensuales de personal, naves, maquinaria, consumibles, energía, transporte, etcétera —todos en los que él podía “meter mano”—, pero jugaba a intentar hacernos creer que tenía una «mano de santo» para rentabilizar las operaciones. Bromeábamos un poco al amparo del “milagro de Antonio”, y pasábamos a tratar otros puntos de la agenda.

Así era “la vida”. Entonces, los SI de aquella empresa que compartía recursos entre clientes no aportaban datos operativos o financieros tan de detalle como para realizar un análisis mejor fundamentado. Sospecho que los que suministran ahora no deben de ser muy diferentes ya que, desde 2000, han tenido mucho trabajo de M&A (no de manutención y almacenaje, sino de fusiones y adquisiciones, aclaro por si acaso).

Creo que en la reunión citada al comienzo hubo un consenso general sobre la necesidad de conocer los detalles de las actividades. Concluimos que los SI deberían aportar información precisa, puntual y plena para poder hacer los repartos de costes indirectos sobre bases consistentes y sostenibles (al menos tan sostenibles como cuando nos referimos al desarrollo y a las ventajas competitivas 😉 ).

No obstante, no hay que olvidar lo que pasa realmente, que es lo que Rgil nos recordaba en su entrada. Muchos expertos en contabilidad analítica siempre responden que “depende” cuando se les pregunta por los criterios fetén de reparto.

¿No hay un modelo o método riguroso y objetivo para hacer los repartos de gastos indirectos? En una nota posterior trataré de escribir algo más sobre lo que pienso acerca de ello.


[Foto 1: Eagle Warehouse & Storage Co., Brooklyn. Flickr, wallyg]
[Ilustración 2: Modelo de Cadena de Valor de Michael E. Porter. The Manager]
[Foto 3: Sweetwater Warehouse. Flickr, Northeast Indiana]

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Paradojas en la arquitectura maestra

Posted by josempelaez en Miércoles, 2 julio 2008

En las dos notas precedentes reflexioné sobre los programas orientados a procesos y a datos, y sobre la integración de aplicaciones empleando estructuras comunes de datos, entre otros medios. En ambos casos eché mano de mis recuerdos informáticos con la idea de explicar-me —”a mí, mismamente”, a mi penfriend Luis y a quienquiera leerlas— por qué no comulgo con la idea de que los datos maestros de las aplicaciones transaccionales deben estar en un sitio común.

ERP monoliticoCierto es que los llamados ERPs (Enterprise Resource Planning), que también se han denominado «paquetes integrados de gestión empresarial» precisamente por ello, resolvieron varios problemas derivados de las lagunas e inconsistencias de la información procesada con aplicaciones que formaban sistemas deslavazados. Por cierto, que quien empleó lo de planificación para referirse a estos sistemas transaccionales no debía de saber mucho de operaciones, o le encantaban las paradojas. Además, hubiera sido mucho más veraz referirse a controlar, y no a planear.

No obstante, en la misma década de los 90 en que se propagaron los anteriores, también se difundían modelos de interoperabilidad de sistemas. El CORBA del OMG en el plano de la aplicaciones, y el DCE/RPC del OSF en un nivel más bajo, fueron promovidos por algunas empresas relevantes de tecnología como alternativas flexibles al monolitismo de la base y modelo de datos únicos.

Sin embargo, a pesar del buen nombre de sus promotores, se impuso el modelo integrado de datos para construir los nuevos sistemas de información (SI) empresariales frente al de las interfaces técnicas entre aplicaciones especializadas. Ello sucedió, de nuevo paradójicamente, en el marco de una gran expansión del empleo de las redes locales (LAN) y la arquitectura C/S derivada. Creo que la clave está en que SAP, como gran propulsor de modelo triunfador, era una empresa de programación que nació para resolver un problema importante de los financieros.

Además, en 1993, tras haber logrado el apoyo de las dos grandes empresas de miniordenadores de la época (HP y DEC), supo ceder servicios de implantación para poder crecer más rápido aliándose con las grandes empresas de consultoría de negocio. Éstas vendían el BPR a los miembros (y “miembras”, según Aído) de los comités de dirección de sus clientes empresariales. Prometían que la “nueva” herramienta (R/3) de SAP, que promovían y en la que habían formado a su gente, iba a materializar los deseados cambios. ¡Y vaya si tuvieron que cambiar para adaptarse al modelo funcional del nuevo paquete, aunque no creo que fueran exactamente esos sus ansiados deseos!

Las suites de aplicaciones comenzaron a aparecer al poco por dos motivos adicionales a los tradicionales de especialización y flexibilidad. Por un lado, como resultado de las adquisiciones de business software hechas para crecer más rápido por empresas como Oracle, Descartes Systems, i2 Technologies, SAP, etc. Había que integrarlas con las existentes y, con sus bases de clientes, no se podían permitir el rehacerlas desde el núcleo para que tuvieran las mismas estructuras maestras que las aplicaciones del adquirente.

Por otro, los ERP transaccionales derivados de los programas de contabilidad (FABS), o de los de planificación de la producción (MRP), no cubrían importantes áreas de actividad cotidiana (CRM, SRM, PLM…). Ni para el director financiero ni el de producción las visitas comerciales debían de ser relevantes para “sus negociados”. Tampoco cubrían las funciones más propias de los DSS, que sí interesaban a ambos, pero que se dejaban fuera porque entonces podían “tumbar” los servidores con algunas de sus “potentes queries“.

Creo que la situación actual es la descrita al final de la entrada sobre Estructuras maestras. El uso de internet (una arquitectura C/S abierta, al fin y al cabo) ha determinado que los «servicios web», herederos del CORBA, estén predominando en la interacción entre sistemas modernos, que ya no son los ERPs. HP llegó a llamar e-speak a este enfoque a mediados de 1999. Microsoft comenzó a referirse a un concepto similar con la etiqueta .Net un año después. IBM hablaba de e-business desde años antes.

Las necesidades del comercio internacional (OASIS y UN/CEFACT), y el apoyo del consorcio de estándares de internet (W3C), han ido afianzando la difusión del XML como elemento esencial de dichos servicios de conectividad e interacción. En el terreno de las aplicaciones para consumidores, los agregadores de contenido (RSS) y las interfaces gráficas de usuario (GUI) basadas en Ajax también lo difunden con profusión.

¿Quieres saber las implicaciones y lo que opino sobre todo lo anterior? Por favor, lee la entrada siguiente y última de esta serie sobre estructuras de datos maestros comunes titulada «Paradojas en el proceso».

[Ilustración 1: Software as a concrete block. Blog ZDNet Phil Wainewright]
[Ilustración 2: Esquema de mySAP Business Suite. SAP]

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